Новые задачи, стоящие перед современными предприятиями, связанные с необходимостью быстрого и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для обеспечения длительного успешного функционирования предприятия все чаще формируют различные партнерства, в частности, стратегические альянсы. Мировой опыт свидетельствует о значительных возможностях и преимуществах такой модели поведения предприятий. В украинской экономике стратегические альянсы являются явлением относительно новым и вопросы, связанные с формированием стратегически важных отношений между предприятиями приобретают особую актуальность.

Отечественные предприятия не имеют значительного опыта создания альянсов, руководители при принятии решений по формированию альянсов и их функционирования должны ориентироваться на опыт западных компаний. Но значительные различия в экономике, культуре, ментальности обусловливают невозможность максимально полезного его использования. Формирование стратегических альянсов украинскими предприятиями требует разработки эффективных подходов к управлению новыми партнерскими образованиями в условиях отечественной экономики. Кроме того, вступление в альянс требует определенных изменений внутри предприятий и обеспечения их эффективности и успешности. Возникает проблема теоретического и эмпирического поиска соответствующих мер для решения проблемы, одновременного осуществления предприятием самостоятельной, независимой деятельности и связанной с функционированием альянса.

Вне поля зрения исследователей остаются такие аспекты формирования и функционирования стратегических альянсов:

1) единые методологические основы налаживания долгосрочного взаимодействия предприятий с целью получения новых и удержания достигнутых конкурентных преимуществ;

2) определение и внедрение изменений, необходимых для формирования предприятиями альянса;

3) обеспечение сохранения независимости предприятий - партнеров в их стратегически направленном сотрудничестве;

 4) функционирования отдельных предприятий - участников стратегических альянсов вне взаимодействия с партнерами.

В рамках данной статьи определим основные направления изменений, необходимых для обеспечения эффективного выполнения предприятием функций участника стратегического альянса и обеспечения его результативности, а также осуществления эффективной деятельности вне партнерских отношений.

Формирование предприятиями стратегических альянсов обусловливает необходимость приспособления значительных групп работников к новым условиям работы, обеспечение соответствующей координации предприятия для максимального использования возможностей, которые предоставляет участие в альянсе. Успешность функционирования альянса определяется соблюдением ряда принципов, среди которых корпоративная конгруэнтность, проактивное поведение объекта хозяйствования на рынке, доминирование человеческого капитала в процессе принятия управленческих решений, согласованная автономность подразделений, максимальная «прозрачность» функционирования, ориентирование на корпоративную стратегию, а также способность предприятий адаптироваться к условиям сотрудничества.

Определяющим фактором способности предприятий - участников альянса адаптироваться к новым условиям функционирования считаем их внутренние организационные характеристики. Прежде всего, требует внимания вопрос способности и готовности персонала предприятий совместно работать в партнерском образовании, приспосабливаться к условиям сотрудничества, ведь персонал является определяющим фактором успеха или неудачи реализации управленческих решений. Отношение персонала к будущим изменениям, видение своего будущего и уверенность в социальной защищенности, заинтересованность и уровень квалификации и опытности менеджеров имеют важное значение при формировании стратегических альянсов как специфической формы партнерских отношений предприятий, характеризующихся значительным уровнем неопределенности.

Оставляя без внимания технологические и производственные особенности совместной деятельности предприятий - партнеров к основным управленческим задачам, направленных на эффективное функционирование альянса можно отнести:

• определение направлений организационных изменений и преобразований, необходимых для создания эффективных партнерских отношений;
• согласование необходимых изменений, обусловленных формированием альянса, с текущей деятельностью предприятия;
• определение организационных единиц, структур, работников, внедрение изменений и определение работников, которых эти изменения будут касаться.

Область деятельности предприятия, которые наиболее подвергается изменениям при формировании альянса зависит, в первую очередь от целевых установок предприятий в альянсе и функциями, которые на них возложены в партнерских отношениях. Область и масштаб изменений определяются типом альянса, его формой, основными условиями соглашения о сотрудничестве. Предлагаем для характеристики изменений, обусловленных участием предприятия в альянсе, использовать термин «реконфигурация предприятия». Под  реконфигурацией необходимо понимать изменения в составе и способе взаимодействия организационных элементов предприятия для достижения поставленных целей при осуществлении обычной деятельности предприятия (за пределами альянса). Такая реконфигурация предусматривает решение вопросов согласования текущей деятельности предприятия с функционированием стратегического альянса. Предлагаем рассматривать ее в стратегическом, оперативном, структурном и информационно-целевом контекстах.

Стратегический контекст реконфигурации предусматривает, в первую очередь, корректировки стратегических задач предприятия с учетом его участия в альянсе. В частности, это определение соотношения собственных стратегических целей с целями альянса и целями партнерских предприятий. Анализа требуют конкурентные стратегии каждого предприятия - участника (особенно в случае формирования альянса компаниями, действующими в одной отрасли). Индивидуальные цели предприятий должны соотноситься с целями, которые могут быть достигнуты в результате совместной деятельности. Общие цели имеют важное значение для всех партнеров и они в равной степени заинтересованы в их реализации. Во избежание противоречий в целевых установках и оппортунизма в деятельности партнеров целесообразно четко сформулировать и в случае необходимости скорректировать собственные стратегические цели или цели формирования альянса. К стратегическому контексту можно отнести и долгосрочные целевые установки отдельных подразделений предприятий, которые также должны быть согласованы с деятельностью альянса.

Перспективность формировании альянса определяется возможностью достижения определенных результатов через совместное использование предприятиями партнерских ресурсов. Предварительное определение результатов функционирования альянса можно отнести к стратегическому контексту изменений, поскольку требует оценки способности предприятий обеспечить ожидаемый уровень результатов и при необходимости внедрить изменения, скорректировать деятельность для адекватного восприятия достигнутых результатов.

Сотрудничество предприятий предусматривает совместную работу не только на уровне управления предприятиями, но и участие партнеров в разработке и принятии решений на уровне операционной деятельности. Для предприятий - участников альянса важным является сохранение баланса между партнерскими интересами и целями своей деятельности за пределами альянса. Кооперация предприятий обусловливает определенное изменение процессов в технологической, производственной, сбытовой и других сферах и их приспособления к специфике деятельности партнерского предприятия. Согласование изменений процессов, вызванных вступлением предприятия в альянс, с процессами, обеспечивающими нормальную деятельность предприятия (за пределами альянса) является ключевым элементом оперативной реконфигурации. Степень приспособления процессов в определенной степени определяет значение альянса для участников и важность партнерского предприятия. В то же время, в случае значительного изменения ключевых процессов в соответствии с требованиями, потребностями партнеров и альянса, велика вероятность зависимости предприятия от альянса в целом или отдельных его участников. Избежать таких проблем проще компаниям, которые имеют схожие производственные процессы. Например, украинские фармацевтические компании, образуя альянсы с ведущими мировыми компаниями, частично берут на себя производственные и маркетинговые функции. Изменениями в практике в соответствии с требованиями партнеров, отечественные компании обеспечивают не только удовлетворение потребностей альянса, но и совершенствования собственной деятельности, в частности, путем внедрения GMP. Направление и масштаб таких изменений позволяют в случае прекращения сотрудничества без значительных потерь продолжить автономное функционирование.

Введение предприятия в стратегический альянс предполагает выполнение работниками дополнительных функций наряду с решением текущих задач. Масштаб изменений в деятельности персонала предприятий определяется организационной формой стратегического альянса. Некоторые группы работников участие предприятия в альянсе никоим образом не затрагивает, для других альянс может означать необходимость выполнения дополнительных задач или смене деятельности. При создании совместного предприятия определенные работники могут быть «изъяты» с материнского предприятия, определенным образом изменить место работы. Распределение функциональных обязанностей, полномочий и ответственности работников в пределах кооперации предприятий, необходимость создания дополнительных подразделений, управленческих структур, налаживание коммуникаций и информационных потоков находит свое отражение в структурном контексте реконфигурации партнерских компаний. Структурная реконфигурация может затрагивать все иерархические уровни компании от топ - менеджмента в низших операционных уровней.

По мнению экономистов из бизнес - школы INSEAD Джеффри Ройер и Маурицио Золило, неудачи альянсов обусловлены, кроме значительной неопределенности экономической среды, неправильным выбором организационной структуры альянса. Адекватные механизмы интеграции специализированных структурных единиц для их эффективного взаимодействия - решающий фактор управления, обеспечивающий успех альянсам.

Структурная реконфигурация может предусматривать определенные изменения, модификации организационной структуры партнерских предприятий, связанных с созданием новых структурных подразделений, закреплением новых функций с работниками и перераспределением полномочий, а также разработку новых процедур управления. Необходимо определение состава новых подразделений (аппарат управления, координационный совет, группы, должности), определение численности новых подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационный состав исполнителей, распределение задач и работ между конкретными работниками, установление ответственности за их выполнение, разработка порядка взаимодействия подразделений и многие другие.

Успех альянса в значительной степени определяется отношением к нему менеджеров и их соответствующими навыками. Если альянс рассматривается ими как направленное в будущее стратегически ориентированное формирование, а не источник покрытия прошлых неудач или возможность быстрого получения результатов, успех альянса более вероятен. Угрожающим фактором успеха альянса является необъективность специалистов, их чрезмерная оптимистичность по результатам альянса.

Чрезвычайно важное значение эффективного механизма координации и взаимодействия компаний в рамках партнерского образования, необходимости обеспечения своевременной и полной информацией всех участников альянса, преодоление разрывов коммуникационного характера между менеджерами управленческой команды, внимания заслуживает концепция создания систем планирования и администрирования (PAS). Данная концепция охватывает различные условия, виды деятельности и качества, которыми можно управлять для получения в будущем желаемого поведения и необходимых характеристик организации. Система планирования и администрирования представляет собой организационные и функциональные системы, которые прямо или косвенно влияют на разработку, реализацию и оценку стратегических решений, а также общей стратегии. Такая система может быть использована для обеспечения управления стратегическим альянсом, налаживание связей между персоналом партнерских предприятий, поскольку она вносит значительный вклад в качество информации, своевременность ее получения и структуру. Для ее создания необходимо закрепление определенных видов деятельности за конкретными работниками или их группами и распределение этих видов во времени. К таким видам деятельности могут быть отнесены мониторинг внешней среды, оценка общих ресурсов и разработка стратегических альтернатив, составление совместных бюджетов, оценка показателей функционирования альянса и прочее. Выполнение этих задач распределяется между работниками предприятий - участниками альянса, при этом приобретают важность вопроса одновременного осуществления работниками своих повседневных функций и тех, которые обусловлены совместной деятельностью предприятий. В случае создания отдельного органа управления альянсом или в случае формирования совместного предприятия этот вопрос несколько теряет свою актуальность для персонала, задействованного в данных структурных единицах.

Структурный контекст реконфигурации предусматривает также решение вопросов информационного обеспечения функционирования альянса. Важными аспектами создания системы планирования и администрирования альянса, является определение требований к информации, предоставляемой всеми его участниками. Для принятия решений менеджерам необходимо обладать базовыми данными, которые позволят оперативно решать вопросы взаимодействия партнерских предприятий. Для качественной информационной поддержки необходимо решить следующие задачи:

• какой именно информацией и в каком виде (письменно / устно / электронном) должны обеспечить партнеры друг друга;
• каким образом будет происходить обмен информацией (отчеты, совещания, аудио-, видеоконференции) документы регламентируют обмен информацией между партнерами;
• какие работники и кому на различных управленческих уровнях должны предоставлять информацию и для чего она необходима (ее назначения);
• какой график предоставления информации необходим для того, чтобы каждый работник, задействованный в альянсе, эффективно выполнял свои задачи;
• какая система обратной связи (возможность уточнения информации, оперативность получения ответов на запросы и др.).

Информационно-целевой контекст реконфигурации предусматривает урегулирование двух основных аспектов сотрудничества:

• определение отношений предприятий - участников альянса со своими стейкхолдерами (как внутренними, так и внешними)
• восприятие изменений работниками с позиции корпоративной культуры предприятий - партнеров.

Формирование стратегического альянса и определения его целей требуют от предприятий принятия во внимание интересов различных сторон, которые могут формировать определенные неформальные коалиции и влиять на успешность бизнеса. Интересы различных групп заинтересованных лиц, которые могут корректировать поведение предприятия, может оказать влияние изменение его целей, обусловленных ​​вступлением в альянс. Категории стейкхолдеров, направление и степень влияния на их интересы зависит от типа, вида, целевой направленности альянса. Одной из главных задач, которая требует решения для обеспечения поддержки альянса стейкхолдерами, является донесение информации до них о целях, перспективах, основных условий и ожидаемых результатов сотрудничества компаний. Внешним заинтересованным группам информация может быть предоставлена ​​с помощью таких методов как:

• проведение маркетинговых исследований,
• создание специальных отделений, контролирующих сферу интересов стейкхолдеров,
• реклама, связи компании с общественностью, а также участие представителей предприятий в различных деловых объединениях.

В последнее время приобрела популярность концепция корпоративной социальной ответственности и сборки в ее рамках социального отчета (отчет по показателям устойчивого развития), которые кроме корпоративных решений в сфере экологии, техники безопасности, охраны здоровья, включают вопросы корпоративной и социальной стратегии. Социальные отчеты помогают компаниям демонстрировать высокий уровень корпоративного управления и на этой основе создавать новый формат отношений с инвесторами, акционерами и другими внешними стейкхолдерами.

Внутренние стейкхолдеры информацию о деятельности альянса могут получать в ходе совещаний, конференций и других сборов. Важным инструментом влияния на организацию и ее сотрудников (внутренних стейкхолдеров) являются ценности компании и распределение организационных ролей. Ценности предприятий, в частности, и его корпоративная культура в целом, во многом определяет успех стратегического альянса, поскольку альянс, прежде всего, предусматривает взаимодействие персонала партнерских предприятий. Информационно - целевая реконфигурация затрагивает вопрос привнесения в корпоративную культуру компаний - участников новых элементов, сохранение баланса совместной деятельности и независимости, сотрудничества и конкуренции, открытости и сохранения ключевой компетенции. Качество взаимного общения и обмен информацией влияют на успех альянса. Значительные различия в культуре менеджмента участников альянса, их ценностях и восприятии процессов и явлений, имеющих место в стратегическом альянсе, асимметричность власти менеджеров, различные системы их премирования может привести к образованию антагонистически настроенных групп среди персонала компаний - партнеров и помешать успешному функционированию альянса. Со стороны высшего руководства партнерских компаний необходима институциональная поддержка, которая способствовала бы сближению организационных культур и обеспечивала обмен опытом и компетенциями. Для идентификации и оценки потенциала и возможностей альянсов целесообразным может быть введение должности директора по стратегическим альянсам, что позволит выравнивать асимметрию информации, оптимизировать поиск и заключение соглашений об участии в стратегических альянсах.

Таким образом, реконфигурация предприятия в стратегическом альянсе обусловлена ​​необходимостью приспособления к новым условиям функционирования и поддержания эффективности обычной деятельности. Введение предприятия в стратегический альянс требует корректировки его стратегических целей, может повлиять на ожидания основных стейкхолдеров и обусловить необходимость организационных преобразований, которые могут быть вызваны и совместным исполнением оперативных работ. Адекватное восприятие персоналом партнерских компаний этих изменений может быть обеспечено при условии развитости корпоративных культур. Контексты реконфигурации, которые были выделены, отражают основные направления преобразований, которые между собой взаимосвязаны и взаимообусловлены.