Нові завдання, що постають перед сучасними підприємствами, пов’язані із необхідністю швидкого та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Для забезпечення довготривалого успішного функціонування підприємства все частіше формують різноманітні партнерства, зокрема, стратегічні альянси. Світовий досвід свідчить про значні можливості та переваги такої моделі поведінки підприємств. В українській економіці стратегічні альянси є явищем відносно новим і питання, пов’язані з формуванням стратегічно важливих відносин між підприємствами набувають особливої актуальності.

Вітчизняні підприємства не мають значного досвіду створення альянсів, керівники при прийнятті рішень щодо формування альянсів та їх функціонування мають орієнтуватися на досвід західних компаній. Але значні відмінності в економіці, культурі, ментальності обумовлюють неможливість максимально корисного його використання. Формування стратегічних альянсів українськими підприємствами потребує розробки ефективних підходів щодо управління новими партнерськими утвореннями в умовах вітчизняної економіки. Крім того, вступ до альянсу потребує певних змін всередині підприємств та забезпечення їх ефективності та успішності. Постає проблема теоретичного та емпіричного пошуку відповідних заходів для вирішення проблеми, одночасного здійснення підприємством самостійної, незалежної діяльності та пов’язаної із функціонуванням  альянсу.

Поза увагою дослідників залишаються такі аспекти формування та функціонування стратегічних альянсів:

1) єдині методологічні засади налагодження довгострокової взаємодії підприємств з метою набуття нових та утримання досягнутих конкурентних переваг;

2) визначення та впровадження змін, необхідних для формування підприємствами альянсу;

3) забезпечення збереження незалежності підприємств-партнерів у їх стратегічно спрямованій співпраці;

 4) функціонування окремих підприємств-учасників стратегічних альянсів поза межами  взаємодії із партнерами.

В межах даної статті визначимо основні напрямки змін, необхідних для забезпечення ефективного виконання підприємством функцій учасника стратегічного альянсу і забезпечення його результативності та здійснення ефективної діяльності поза межами партнерських відносин.

Формування підприємствами стратегічних альянсів обумовлює необхідність пристосування значних груп працівників до нових умов роботи,  забезпечення відповідної координації підприємства для максимального використання можливостей, що надає участь у альянсі. Успішність функціонування альянсу визначається дотриманням ряду принципів, серед яких корпоративна конгруентність, проактивна поведінка об’єкта господарювання на ринку, домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень, узгоджена автономність підрозділів, максимальна «прозорість» функціонування, орієнтування на корпоративну стратегію, а також здатністю підприємств адаптуватися до умов співробітництва.

Визначальним чинником здатності підприємств – учасників альянсу адаптуватися до нових умов функціонування вважаємо їх внутрішні організаційні характеристики. Перш за все, вимагає уваги питання здатності та готовності персоналу підприємств спільно працювати в партнерському утворенні, пристосовуватися до умов співробітництва, адже персонал є визначальним фактором успіху або невдачі реалізації управлінських рішень. Відношення персоналу до майбутніх змін, бачення свого майбутнього та впевненість в соціальній захищеності, зацікавленість та рівень кваліфікації та досвідченості менеджерів мають важливе значення при формуванні стратегічних альянсів як специфічної форми партнерських відносин підприємств, що характеризуються значним рівнем невизначеності.

Залишаючи поза увагою технологічні та виробничі особливості спільної діяльності підприємств – партнерів до основних управлінських завдань, спрямованих на ефективне функціонування альянсу можна віднести:

• визначення напрямків організаційних змін та перетворень, необхідних для створення  ефективних партнерських відносин;
• узгодження необхідних змін, обумовлених формуванням альянсу, із поточною діяльністю підприємства;
• визначення організаційних одиниць, структур, працівників, які впроваджуватимуть зміни та яких ці зміни стосуватимуться.

Область діяльності підприємства, що найбільш підвергається змінам при формуванні альянсу залежить, в першу чергу від цільових настанов підприємств у альянсі та функціями, які на них покладені у партнерських відносинах. Область і масштаб змін визначаються типом альянсу, його формою, основними умовами угоди про співробітництво. Пропонуємо для характеристики змін, обумовлених участю підприємства в альянсі, використовувати термін «реконфігурація підприємства». Під реконфігурацією розумітимемо зміни у складі та способі взаємодії організаційних елементів підприємства для досягнення встановлених цілей при здійсненні (непорушності) звичайної діяльності підприємства (поза межами альянсу). Така реконфігурація передбачає вирішення питань узгодження поточної діяльності підприємства із функціонуванням стратегічного альянсу. Пропонуємо розглядати її в стратегічному, оперативному, структурному та інформаційно-цільовому контекстах.

Стратегічний контекст реконфігурації передбачає, в першу чергу, корегування стратегічних завдань підприємства з  врахуванням його участі у альянсі. Зокрема, це визначення співвідношення власних стратегічних цілей з цілями альянсу та цілями партнерських підприємств. Аналізу вимагають конкурентні стратегії кожного підприємства – учасника (особливо у разі формування альянсу компаніями, що діють в одній галузі). Індивідуальні цілі підприємств повинні співвідноситись з цілями, що можуть бути досягнуті в результаті спільної діяльності. Спільні цілі мають важливе значення для всіх партнерів і вони в однаковій мірі зацікавлені в їх реалізації. Для уникнення протиріч у цільових настановах та опортунізму у діяльності партнерів доцільно чітко сформулювати та у разі необхідності скорегувати власні стратегічні цілі або цілі формування альянсу. До стратегічного контексту можна віднести й довгострокові цільові настанови окремих підрозділів підприємств, які також мають бути узгоджені із діяльністю альянсу.

Перспективність формування альянсу визначається можливістю досягнення певних результатів через спільне використання підприємствами партнерських ресурсів. Попереднє визначення результатів функціонування альянсу можна також віднести до стратегічного контексту змін, оскільки потребує оцінки здатність підприємств забезпечити очікуваний рівень результатів та за необхідності впровадити зміни, скоригувати діяльність для адекватного сприйняття досягнутих результатів.

Співробітництво підприємств передбачає спільну роботу не тільки на рівні управління підприємствами, але й участь партнерів в розробці та прийнятті рішень на рівні операційної діяльності. Для підприємств - учасників альянсу важливим є збереження балансу між партнерськими інтересами та цілями  власної діяльності поза межами альянсу. Кооперація підприємств обумовлює певну зміну процесів у технологічній, виробничій, збутовій та інших сферах та їх пристосування до специфіки діяльності партнерського підприємства. Узгодження змін процесів, викликаних вступом підприємства до альянсу, з процесами, що забезпечують звичайну діяльність підприємства (поза межами альянсу) є ключовим елементом оперативної реконфігурації. Ступінь пристосування процесів певною мірою визначає значення альянсу для його учасників та важливість партнерського підприємства. В той же час, у разі значної зміни ключових процесів відповідно до вимог, потреб партнерів та альянсу, велика ймовірність залежності підприємства від альянсу в цілому або окремих його учасників. Уникнути таких проблем простіше компаніям, які мають схожі виробничі процеси. Наприклад, українські фармацевтичні компанії, утворюючи альянси з провідними світовими компаніями, частково беруть на себе виробничі та маркетингові функції. Змінами у практиці відповідно до вимог партнерів, вітчизняні компанії забезпечують не тільки задоволення потреб альянсу, але й вдосконалення власної діяльності, зокрема, через впровадження GMP. Напрямок та масштаб таких змін дозволяють у разі припинення співпраці без значних втрат продовжити автономне функціонування.

Вступ підприємства до стратегічного альянсу передбачає виконання працівниками додаткових функцій наряду із вирішенням поточних завдань. Масштаб змін у діяльності персоналу підприємств визначається організаційною формою стратегічного альянсу. Деякі групи працівників участь підприємства у альянсі  жодним чином не зачіпає, для інших альянс може означати необхідність виконання додаткових завдань або зміну діяльності. При створенні спільного підприємства певні працівники можуть бути «вилучені» із материнського підприємства, певним чином змінити місце роботи. Розподіл функціональних обов’язків, повноважень та відповідальності працівників в межах кооперації підприємств, необхідність створення додаткових підрозділів, управлінських структур, налагодження комунікацій та інформаційних потоків знаходить своє відображення в структурному контексті реконфігурації партнерських компаній. Структурна реконфігурація може зачіпати всі ієрархічні рівні компанії від топ – менеджменту до нижчих операційних рівнів.

За думкою економістів з бізнес-школи INSEAD Джеффрі Ройера та Мауриціо Золіло, невдачі альянсів обумовлені, крім значної невизначеності економічного середовища, неправильним вибором організаційної структури альянсу. Адекватні механізми інтеграції спеціалізованих структурних одиниць для їх ефективної взаємодії  – вирішальний фактор управління, що забезпечує успіх альянсам.

Структурна реконфігурація може передбачати певні зміни, модифікації організаційної структури партнерських підприємств, які пов’язані із створенням нових структурних підрозділів, закріпленням нових функцій за працівниками та перерозподілом повноважень, а також розробку нових процедур управління. Необхідним є визначення складу нових підрозділів (апарат управління, координаційна рада, групи, посади), визначення чисельності нових підрозділів, трудомісткості основних видів робіт та кваліфікаційний склад виконавців, розподіл задач та робіт між конкретними працівниками, встановлення відповідальності за їх виконання, розробка порядку взаємодії підрозділів та деякі інші.

Успіх альянсу значною мірою визначається відношенням до нього менеджерів та їх відповідними навиками. Якщо альянс розглядається ними як спрямоване у майбутнє стратегічно орієнтоване формування, а не джерело покриття минулих невдач або можливість швидкого отримання результатів, успіх альянсу більш вірогідний. Загрозливим фактором успіху альянсу є необ’єктивність фахівців, їх надмірна оптимістичність щодо результатів альянсу.

При надзвичайно важливому значенні ефективного механізму координації та взаємодії компаній в межах партнерського утворення, необхідності забезпечення своєчасною та повною інформацією всіх учасників альянсу, подолання розривів комунікаційного характеру між менеджерами управлінської команди, уваги заслуговує концепція створення систем планування та адміністрування (PAS). Дана концепція охоплює різноманітні умови, види діяльності та якості, якими можна управляти для отримання у майбутньому бажаної поведінки та необхідних характеристик організації. Система планування та адміністрування представляє собою організаційні та функціональні системи, що безпосередньо або опосередковано впливають на розробку, реалізацію та оцінювання стратегічних рішень, а також загальної стратегії. Така система може бути використана для забезпечення управління стратегічним альянсом, налагодження зв’язків між персоналом партнерських підприємств, оскільки вона вносить значний вклад в якість інформації, своєчасність її отримання та структуру. Для її створення необхідне закріплення певних видів діяльності за конкретними працівниками або їх групами та розподіл цих видів у часі. До таких видів діяльності можуть бути віднесені моніторинг зовнішнього середовища, оцінка спільних ресурсів та розробка стратегічних альтернатив, складання спільних бюджетів, оцінка показників функціонування альянсу та інше.  Виконання цих завдань розподіляється між працівниками підприємств-учасниками альянсу, при цьому набувають важливості питання одночасного здійснення працівниками своїх повсякденних функцій та тих, що обумовлені спільною діяльністю підприємств. У разі створення окремого органу управління альянсом або у разі формування спільного підприємства це питання дещо втрачає свою актуальність для персоналу, задіяного в даних структурних одиницях.

Структурний контекст реконфігурації передбачає також вирішення питань інформаційного забезпечення функціонування альянсу. Важливими аспектами створення системи планування та адміністрування альянсу, є визначення вимог щодо інформації, яка надається всіма його учасниками. Для прийняття рішень менеджерам необхідно володіти базовими даними, які дозволятимуть оперативно вирішувати питання взаємодії партнерських підприємств. Для якісної інформаційної підтримки необхідно вирішити наступні завдання:

• якою саме інформацією та в якому вигляді (письмово/усно/електронно) мають забезпечити партнери один одного;
• яким чином відбуватиметься обмін інформацією (звіти, наради, аудіо-, відеоконференції); які документи регламентують обмін інформацією між партнерами;
• які працівники і кому на різних управлінських рівнях мають надавати інформацію та для чого вона необхідна (її призначення);
• який графік надання інформації необхідний для того, щоб кожний працівник, задіяний у альянсі, ефективно виконував свої задачі;
• яка система зворотного зв’язку (можливість уточнення інформації, оперативність отримання відповідей на запити та інш).

Інформаційно-цільовий контекст реконфігурації передбачає врегулювання двох основних аспектів співробітництва:

• визначення відношень підприємств-учасників альянсу зі своїми стейкхолдерами (як внутрішніми, так і зовнішніми);
• сприйняття змін працівниками з позиції корпоративної культури підприємств–партнерів.

Формування стратегічного альянсу та визначення його цілей вимагають від підприємств прийняття до уваги інтересів різних сторін, які можуть формувати певні неформальні коаліції та впливати на успішність бізнесу. На інтереси різних груп зацікавлених осіб, що можуть корегувати поведінку підприємства, може здійснити вплив модифікація його цілей, обумовлена вступом до альянсу. Категорія стейкхолдерів, напрямок та ступінь впливу на їх інтереси залежить від типу, виду, цільової спрямованості  альянсу. Однією з головних задач, що потребує вирішення для забезпечення підтримки  альянсу стейкхолдерами, є донесення інформації до них про цілі, перспективи, основні умови та очікувані результати співпраці компаній.  Зовнішнім зацікавленим групам інформація може бути надана за допомогою таких методів як:

• проведення маркетингових досліджень,
• створення спеціальних відділень, що контролюють сфери інтересів важливих стейкхолдерів,
• реклама, зв’язки компанії з громадськістю, а також участь представників підприємств у різноманітних ділових об’єднаннях.

Останнім часом набула популярності концепція корпоративної соціальної відповідальності та складання в її межах соціального звіту (звіт по показникам стійкого розвитку), які крім корпоративних рішень в сфері екології, техніки безпеки, охорони здоров’я, включають питання корпоративної та соціальної стратегії. Соціальні звіти допомагають компаніям демонструвати високий рівень корпоративного управління і на цій основі створювати новий формат відносин з інвесторами, акціонерами та іншими зовнішніми стейкхолдерами.

Внутрішні стейкхолдери інформацію про діяльність альянсу можуть отримувати в ході нарад, конференцій та інших зборів. Важливим інструментом впливу на організацію та її працівників (внутрішніх стейкхолдерів) є цінності компанії та розподіл організаційних ролей. Цінності підприємств, зокрема, та його корпоративна культура в цілому, багато в чому визначає успіх стратегічного альянсу, оскільки альянс, перш за все, передбачає взаємодію персоналу партнерських підприємств. Інформаційно - цільова реконфігурація зачіпає питання привнесення в корпоративну культуру компаній - учасників нових елементів, збереження балансу спільної діяльності та незалежності, співробітництва та конкуренції, відкритості та збереження ключової компетенції. Якість взаємного спілкування та спільне використання інформації впливають на успіх альянсу. Значні відмінності в культурі менеджменту учасників альянсу, їх цінностях та сприйнятті процесів та явищ, що мають місце в стратегічному альянсі, асиметричність влади менеджерів, різні системи їх преміювання може привести до утворення антагоністично налаштованих груп серед персоналу компаній – партнерів і завадити успішному функціонуванню альянсу. З боку вищого керівництва партнерських компаній необхідна інституційна підтримка, яка б сприяла зближенню організаційних культур та забезпечувала обмін досвідом та компетенціями. Для ідентифікації і оцінки потенціалу та можливостей альянсів доцільним може бути введення посаду директора по стратегічним альянсам, що дозволятиме вирівнювати асиметрію інформації, оптимізувати пошук та укладання угод щодо участі у стратегічних альянсах .

Таким чином, реконфігурація підприємства в стратегічному альянсі обумовлена необхідністю пристосування до нових умов функціонування та підтримки ефективності звичайної діяльності. Вступ підприємства до стратегічного альянсу вимагає корегування його стратегічних цілей, що може вплинути на очікування основних стейкхолдерів та обумовити необхідність організаційних перетворень, які можуть бути викликані і спільним виконанням оперативних робіт. Адекватне сприйняття персоналом партнерських компаній цих змін може бути забезпечене за умови розвиненості корпоративних культур. Контексти реконфігурації, що були виділені, відображають основні напрямки перетворень, які між собою взаємопов’язані  та взаємообумовлені.