Пытаясь обеспечить свою долгосрочную успешность и отличие в среде хозяйствования современные предприятия сталкиваются с проблемой поиска адекватных высоко динамичных методов и приемов оценки достигнутых результатов развития. Наиболее действенным способом обеспечения успешного развития предприятия оказывается стратегическое управление, направленное на выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации.

Решение этой задачи реализуется путем разработки и реализации различных стратегий и способов достижения возобновляемой отличительности и прибыльности предприятия. В такой трактовке содержания стратегии предприятия необходимо учитывать два ключевых момента: во-первых, возобновляемое отличие реализуется на основе концепций компетенции и динамических способностей предприятия и находит отражение в стратегической позиции предприятия; во-вторых, если перед исследователем стоит задача оценки успешности предприятия на рынке необходимо учитывать, что финансовые показатели отражают только отдельный аспект полученных предприятием результатов, часто искажает представление о его стратегической перспективе.

Теорией и практикой стратегического менеджмента наработано немало моделей и концепций, позволяющих комплексно отслеживать реализацию и оценивать результативность стратегических действий с учетом их многообразия. Однако вопрос сбалансированности финансовых и нефинансовых показателей результативности стратегии, информационной поддержки контрольных процедур, методического обеспечения работы менеджеров различных уровней в ходе мониторинга реализации стратегии остаются открытыми и приобретают особую актуальность во время системного кризиса.

Анализ последних исследований и публикаций. В рамках обозначенной проблемы должны признать наличие нескольких направлений научных и прикладных исследований, оказываются в публикациях зарубежных и отечественных ученых, в частности управленческого и производственного учета, операционного и стратегического менеджмента.

Отдельные вопросы проблематики разработки стратегического аспекта мониторинга и реализации целей развития предприятия поднимаются в работах ряда исследователей, среди которых вспомним только представителей отечественной школы стратегического менеджмента - В.А. Белошапки, В. Загория, Л.Х. Доленко, А.П. Наливайко, В.В. Пастуховой, В.С. Пономаренко, О.И. Пушкарь, В.М. Тридед, З.Е. Шершнев. Однако необходимо отметить, что большинство исследований сосредотачиваются на этапе разработки стратегии, а не контроле эффективности ее реализации, в частности.

Мировая практика стратегического менеджмента обогащенная фундаментальными разработками в сфере выработки методического инструментария формализации стратегических целей организации, среди которых:

• модели Performance Measurement,
• комплексный анализ данных (Data Envelopment Analysis),
• сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) «Бортовое табло» (Tableau de Bord),
• система улучшения и измерения производительности (Productivity Measurement and Enhancement System - ProMES),
• «окно делового управления» (Business Management Window),
• общий менеджмент качества (Total Quality Management),
• универсальная система показателей деятельности (Tota l Performance Scorecard),
• системы информационной поддержки управленческих решений (ERP-системы),
• системы ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и др.

Однако авторами указанных методик не всегда четко определяется место и роль этих инструментов в стратегическом процессе предприятия. Каждая из этих концепций опирается на специфический набор показателей. Избыток показателей и сложность сбора фактической информации не способствует фокусировке на генеральном целевом ориентире, что, собственно, и обеспечивает поддержку ключевых компетенций организации. Система показателей требует адаптации к особенностям отечественной практики управленческого учета. О важности учета специфики деятельности организации свидетельствуют разработки и внедрения на основе вышеназванных теоретических концепций специфических систем экономических показателей для таких компаний как Caterpillar, Ernst & Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group и Hewlett Packard, которые некоторыми исследователями рассматриваются как самостоятельные методические подходы.

Не претендуя на комплексное решение поставленной задачи в рамках данной статьи сформулируем методические рекомендации по адаптации инструментов оценки результативности стратегии к специфике информационной среды функционирования отечественных предприятий на основе формирования системы экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Исходные положения по разработке комплексной системы показателей для измерения результативности стратегии предприятия сводятся к следующему.

Результативность стратегии определяется как степень достижения с помощью данной стратегии намеченных стратегических ориентиров развития предприятия. Такие ориентиры можно условно разделить на универсальные (присущие всем без исключения предприятиям) и специфические, устанавливаются ситуативно в зависимости от конкретных условий развития предприятия с учетом его масштаба, бизнес - профиля, типа производственного потока и т.д.

Универсальным стратегическим ориентиром предприятия является его выживание (сохранение существования) в долгосрочной перспективе вследствие вступления относительно устойчивых конкурентных преимуществ (источники которых кроются в уникальных характеристиках предприятия - его компетенциях, динамических способностях, исключительной рыночной позиции). Кстати, наибольшее распространение в практике исследования компетенций предприятия (организации) получил подход на основе ретроспективного анализа деятельности предприятия, основывается на следующих принципах:

1) компетенции предприятия образуются в результате внутреннего (органического) развития предприятия, определяется совершенствованием организации и технологии производства;

2) внимание акцентируется на производственно-коммерческом опыте предприятия;

3) компетенции предприятия проявляются через сопоставление внутренних способностей предприятия с тем набором возможностей, которые в принципе необходимые для производства и реализации продукции. Этапы проведения такой оценки можно исследовать на примере анализа бизнес - потенциала предприятия, методика которого предложил В.С. Ефремов.

Специфические стратегические ориентиры будут уточняться для каждого предприятия. Однако с учетом вышеуказанного о происхождении компетенций предприятия, в контексте исследования стратегической успешности производственных предприятий считаем необходимым учитывать тип производства:

• единичное (производство на заказ, Job Shop),
• серийное (Batch),
• массовое (Assembly Line),
• потоковое (Continuous Flow).

 Фактически выбор типа производственного потока основывается на требованиях к объемам выпускаемой продукции, и уникальности готового продукта, а не отраслевой принадлежности предприятия. Поэтому одно и тоже производство может характеризоваться разным типом производственного потока. Например, пошив одежды: пошив стандартизированного продукта (спецодежда) - это массовое производство по типу поточной линии; пошив партий верхней одежды, отличающиеся тканью, фурнитурой - это серийное производство; пошив коллекции дизайнерской одежды - это производство по заказу. Эти характеристики являются проявлением ключевых компетенций предприятий как источника его отличительности в рыночном окружении, следовательно, и формируют специфику системы контрольных показателей результативности стратегии.

Система показателей в течение одного стратегического цикла (от формулировки до завершения реализации отдельной стратегии предприятия) нужно рассматривать в двух аспектах:

• контрольном - с целью определения досягаемости стратегических планов;
• плановом - с целью актуализации базы данных для разработки новой стратегии. В таком контексте необходимо иметь объективную информационную базу, в основу создания которой должен быть положен имеющуюся на предприятии систему информации о его деятельности (документы финансовой, бухгалтерской, налоговой отчетности, данные управленческого учета).

Результативность стратегии должна проявляться через комплекс количественно измеряемых экономических показателей деятельности предприятия, отвечает следующим требованиям:

• органического сочетания финансовых и нефинансовых индикаторов успешности,
• удачно реализовано в концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard);
• через выделение измерителей по четырем проекциях (финансы, рынок, бизнес-процессы, обучение и развитие);
• информационной полноты и адекватности репрезентации измерителей для лиц, принимающих стратегические решения.

Исходя из указанных предположений идентификация результативности стратегии производственного предприятия приобретает конкретные очертания.

В основу отслеживания результатов выполнения общей стратегии производственного предприятия положена идея сбалансированной системы показателей с четырьмя проекциями установления соответствующих измерителей. Такой подход обеспечивает комплексность выявления результатов стратегии как во внешнем окружении (через финансовые и рыночные показатели), так и во внутренней среде предприятия (через показатели организации производства, инновационной деятельности и эффективности работы персонала).

Практика деятельности предприятий показывает, что важно сформировать систему экономических показателей с ориентацией только на ключевые сферы управления предприятием, менеджмент способен анализировать в соответствии со своим профессионализмом, прозрачность рыночных условий хозяйствования, развитость системы управленческого учета, оптимальность первичного документооборота и скорости регистрации информации в информационной системе предприятия. С другой стороны, система показателей должна создавать у руководителей максимально возможное полное представление о ключевых компетенциях и финансово-экономическом состоянии отдельного бизнеса.

Не пытаясь сформировать универсальную систему показателей для предприятий разного бизнес - профиля, в рамках данного исследования считаем целесообразным сосредоточиться только на производственных предприятиях с четырьмя типами производства, учет которых отражает специфику организации производства, особенности ожиданий и запросов клиентов ключевых бизнес-процессов и финансовые ориентиры успешности деятельности.

1. Производство на заказ (Job Shop) - это производство продукции по индивидуальным заказам, что требует различного набора и последовательности технологических операций и учитывает индивидуальные требования заказчика относительно качественных характеристик конечного продукта (полиграфические фирмы, самолётостроительные, кораблестроительные, строительные компании). Так что в общем случае предприятия с единичным типом производства имеют стратегический ориентир роста лояльности клиентов, обеспечивается высокой квалификацией работников и эффективной организацией бизнес-процессов. Для таких предприятий ключевым финансовым измерителем успешности стратегии становится рентабельность контракта.
2. Серийне производство (Batch) - это производство небольшими партиями по периодическим заказам стабильной номенклатуры с относительно стабильным ассортиментом (пошив одежды или обуви, производство электрических приборов). Основной стратегический ориентир предприятий с серийным типом производства - рост качества продукции. Для таких предприятий подсказки ключевых компетенций кроется, в первую очередь, в эффективности организации производства, совершенства системы нормирования и бюджетирования, а ключевым финансовым измерителем выступает динамика денежного потока предприятия.
3. Поточная линия массового производства (Assembly Line) - итерационный сбор готового изделия путем постепенного перемещения полуфабрикатов или отдельных деталей от одного рабочего места к другому в определенной последовательности с управляемой скоростью (автоматический сбора компонентов электронных плат, выпечка хлеба, пошив спецодежды). Стратегический ориентир развития этой группы производственных предприятий заключается в сохранении ритмичности производства с одновременным обеспечением высокого качества продукции. Источник ключевых компетенций кроется, в первую очередь, в достигнутом уровне технологии и состоянии технико-технологической базы.
4. Непрерывный поток (Continuous Flow) - практически непрерывная переработка или последующая обработка неделимых материалов (таких как нефть, газ, пиво, сок), характеризующийся высоким уровнем автоматизации. Для производственных предприятий этой группы основным стратегическим ориентиром является увеличение объемов реализации и приобретения надежной системы снабжения. Ключевые компетенции таких предприятий формируются в доступе к сырьевой базе и надежности технологической системы.

Необходимо отметить, что измерители в проекциях «финансы» и «клиенты» достаточно унифицированными для всех рассмотренных типов производственных предприятий (показатели прибыли, деловой активности, объемов реализации продукции) и могут уточняться с учетом их специфических стратегических целей. При выборе показателей в этих проекциях проблемы заключаются в том, что между процессом сбора первичной информации и установлением контрольных показателей достаточно значительный временной лаг, снижает актуальность информации на момент оценки результативности стратегии. Особенно критической является потеря времени, если результаты мониторинга свидетельствуют о негативных результатах работы предприятия, а время на принятие решений уже потеряно.

Формирование измерителей в проекциях «обучение и развитие» и «бизнес-процессы» напрямую зависит от специфики деятельности предприятия и заключается в определении действительно информативных показателей и сборе первичной информации для их расчета. Как правило, такой информации нет в системе бухгалтерского учета и она является достаточно субъективной. Задача формирования системы показателей в этих проекциях напрямую зависит от развитости управленческого учета, представляет собой систему сбора и регистрации информации о плановых и фактических результатах функционирования важнейших процессов и аспектов бизнеса. Определение таких ключевых аспектов определяется структурой производственного потока (тип производства), которые указывают на предприятии тип организации движения материального потока в соответствии с технологическим процессом. Информация о движении материального потока фиксируется в соответствующих документах внутреннего (управленческого) учета, в специально разработанной на предприятии системе документооборота. Поэтому нужно при определении набора показателей для оценки эффективности реализации стратегии проводить их анализ на предмет соответствия задачам, решаемых с их помощью, готовности системы документооборота и системы управленческого учета вовремя предоставлять актуальную первичную информацию.