Намагаючись забезпечити свою довгострокову успішність і відмітність у середовищі господарювання сучасні підприємства стикаються з проблемою пошуку адекватних високо динамічному оточенню методів і прийомів оцінювання досягнутих результатів розвитку. Найбільш  дієвим способом забезпечення успішного розвитку підприємства  виявляється стратегічне управління, що спрямоване на виявлення джерел конкурентних переваг та ефективних механізмів їх досягнення задля виживання організації.

Вирішення цього завдання реалізується шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій — переглядуваних способів досягнення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства. У такому трактуванні змісту стратегії підприємства необхідно враховувати два ключові моменти: по-перше, поновлювана відмітність реалізується на засадах концепцій компетенції та динамічних здатностей підприємства та знаходить відображення у стратегічній позиції підприємства; по-друге, якщо перед дослідником  постає завдання оцінки успішності підприємства на ринку необхідно враховувати, що фінансові вимірники віддзеркалюють тільки окремий аспект здобутих підприємством результатів, що часто викривлює уявлення про його стратегічну перспективу.

Теорією та практикою стратегічного менеджменту напрацьовано чимало моделей і концепцій, що дозволяють комплексно відстежувати реалізацію та оцінювати результативність стратегічний дій з урахуванням їх різноманіття. Проте питання збалансованості фінансових та нефінансових показників результативності стратегії, інформаційної підтримки контрольних процедур, методичного забезпечення роботи менеджерів різних рівнів в ході моніторингу реалізації стратегії залишаються відкритими та набувають особливої актуальності під час системної кризи.

Аналіз останній досліджень і публікацій. У межах окресленої проблеми маємо визнати наявність декількох напрямів наукових та прикладних досліджень, що виявляються у публікаціях зарубіжних та вітчизняних науковців, зокрема управлінського і виробничого обліку, операційного та стратегічного менеджменту.

Окремі питання проблематики розробки стратегічного аспекту моніторингу та реалізації цілей розвитку підприємства піднімаються в роботах ряду стратегістів, серед яких пригадаємо лише представників вітчизняної школи стратегічного менеджменту — В.А. Білошапки, Г.В. Загорія, Л.Х. Доленка,  А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, В.С. Пономаренка, О.І. Пушкар, В.М. Тридід, З.Є. Шершньової. Проте маємо зазначити, що більшість досліджень зосереджуються на етапі розробки стратегії, а не контролі ефективності її реалізації, зокрема.

Світова практика стратегічного менеджменту збагачена фундаментальними розробками в сфері напрацювання методичного інструментарію формалізації стратегічних цілей організації, серед яких:

• моделі Performance Measurement,
• комплексний аналіз даних (Data Envelopment Analysis),
• збалансована система показників (Balanced Scorecard) «Бортове табло»(Tableau de Bord),
• система покращення і вимірювання продуктивності (Productivity Measurement and Enhancement System — ProMES),
• «вікно ділового управління» (Business Management Window),
• загальний менеджмент якості (Total Quality Management),
• універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard);
• системи інформаційної підтримки управлінських рішень (ERP-системи);
• системи ключових показників ефективності бізнесу (KPI) тощо.

Проте авторами зазначених методик не завжди чітко окреслюється місце і роль цих інструментів у стратегічному процесі підприємства. Кожна з цих концепцій спирається на специфічний набір показників. Надлишок показників і складність збору фактичної інформації не сприяє  фокусуванню на генеральному цільовому орієнтирі,  що, власне, і забезпечує підтримку ключових компетенцій організації. Система показників вимагає адаптації до особливостей вітчизняної практики управлінського обліку. Про важливість врахування специфіки діяльності організації свідчать розроблені та впроваджені на основі вищеназваних теоретичних концепцій специфічні системи економічних показників для таких компаній як Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group та Hewlett Packard, які деякими дослідниками розглядаються як самостійні методичні підходи.

Не претендуючи на комплексне вирішення поставленого завдання в межах цієї статті сформулюємо методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Результати дослідження. Вихідні положення щодо розроблення комплексної системи показників для вимірювання результативності стратегії підприємства зводяться до наступного.

Результативність стратегії визначається як ступінь досягнення за допомогою даної стратегії намічених стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Такі орієнтири можна умовно поділяти на універсальні (притаманні всім без виключення підприємствам) та специфічні, що встановлюються ситуативно залежно від конкретних умов розвитку підприємства з урахуванням його масштабу, бізнес-профілю, типу виробничого потоку тощо.

Універсальним стратегічним орієнтиром підприємства є його виживання (збереження існування) у довгостроковій перспективі внаслідок набуття відносно стійких конкурентних переваг (джерела яких криються в унікальних характеристиках підприємства — його компетенціях, динамічних здатностях, виключній ринковій позиції). До речі, найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах:

1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва;

2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства;

3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції. Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов.

Специфічні стратегічні орієнтири мають уточнюватись для кожного підприємства. Проте з урахуванням вище зазначеного про походження компетенцій підприємства, у контексті дослідження стратегічної успішності виробничих підприємств вважаємо за необхідне враховувати тип виробництва:

• одиничне (виробництво на замовлення, Job Shop),
• серійне (Batch),
• масове (Assembly Line)
• потокове (Continuous Flow).

Фактично вибір типу виробничого потоку ґрунтується на вимогах до обсягів продукції, що випускається, та унікальності готового продукту, а не галузевою приналежністю підприємства. Тому одне і теж виробництво може характеризуватись різним типом виробничого потоку.  Наприклад, пошиття одягу: пошиття стандартизованого продукту (спецодяг) – це масове виробництво за типом потокової лінії; пошиття партій верхнього одягу, що відрізняються тканиною, фурнітурою – це серійне виробництво; пошиття колекції дизайнерського одягу – це виробництво за замовленням. Ці характеристики є проявом ключових компетенцій підприємств як джерела його відмітності в ринковому оточенні (Детальніше про діагностування компетенцій підприємства викладено у), а отже, і формують специфіку системи контрольних показників результативності стратегії.

Система показників протягом одного стратегічного циклу (від формулювання до завершення реалізації окремої стратегії підприємства) потрібно розглядати в двох аспектах:

• контрольному – з метою визначення досяжності стратегічних планів,
• плановому – з метою актуалізації бази даних для розробки нової стратегії. У такому контексті необхідно мати об’єктивну інформаційну базу, в основу створення якої має бути покладено наявну на підприємстві систему інформації про його діяльність (документи фінансової, бухгалтерської, податкової звітності, дані управлінського обліку).

Результативність стратегії має виявлятися через комплекс кількісно вимірюваних економічних показників діяльності підприємства, що відповідає таким вимогам:

• органічного поєднання фінансових і нефінансових індикаторів;
• успішності, що вдало реалізовано в концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard);
• через виокремлення вимірників по чотирьох проекціях (фінанси, ринок, бізнес-процеси, навчання і розвиток);
• інформаційної повноти та адекватності репрезентації вимірників для осіб, які ухвалюють стратегічні рішення.

Виходячи із зазначених припущень ідентифікація результативності стратегії виробничого підприємства набуває конкретних обрисів. Прокоментуємо зазначене.

В основу відстеження результатів виконання загальної стратегії виробничого підприємства покладено ідею збалансованої системи показників з чотирма проекціями встановлення відповідних вимірників. Такий підхід забезпечує комплексність виявлення результатів стратегії як у зовнішньому оточенні (через фінансові та ринкові показники), так й у внутрішньому середовищі підприємства (через показники організації виробництва, інноваційної діяльності та ефективності роботи персоналу).

Практика діяльності підприємств показує, що важливо сформувати систему економічних показників з орієнтацією лише на ключові сфери управління підприємством, які менеджмент здатен аналізувати у відповідності до свого професіоналізму, прозорості ринкових умов господарювання, розвиненості системи управлінського обліку, оптимальності первинного документообороту та швидкості реєстрації інформації в інформаційній системі підприємства. З іншого боку, система показників повинна створювати у керівників максимально можливе повне уявлення про ключові компетенції та фінансово-економічний стан окремого бізнесу.

Не намагаючись сформувати універсальну систему показників для підприємств різного бізнес-профілю, в межах цього дослідження вважаємо за доцільне зосередитись тільки на виробничих підприємствах з чотирма типами виробництва, урахування яких відображає специфіку організації виробництва, особливості очікувань та запитів клієнтів ключових бізнес-процесів та фінансові орієнтири успішності діяльності.

1. Виробництво на замовлення (Job Shop) – це виробництво продукції за індивідуальними замовленнями, що потребує різного набору і послідовності технологічних операцій і враховує індивідуальні вимоги замовника щодо якісних характеристик кінцевого продукту (поліграфічні фірми, літакобудівні, кораблебудівні, будівельні компанії). Отже у загальному випадку підприємства з одиничним типом виробництва мають за стратегічний орієнтир зростання лояльності клієнтів, що забезпечується високою кваліфікацією працівників та ефективною організацією бізнес-процесів. Для таких підприємств ключовим фінансовим вимірником успішності стратегії стає рентабельність контракту.
2. Серійне виробництво (Batch) – це виробництво невеликими партіями за періодичними замовленнями стабільної номенклатури продукції з відносно стабільним асортиментом (пошиття одягу чи взуття, виробництво електричних приладів). Основний стратегічний орієнтир підприємств з серійним типом виробництва – зростання якості продукції. Для таких підприємств джерело ключових компетенцій криється, в першу чергу, в ефективності організації виробництва, досконалості системи нормування та бюджетування, а ключовим фінансовим вимірником виступає динаміка грошового потоку підприємства.
3. Потокова лінія масового виробництва (Assembly Line) – ітераційний збір готового виробу шляхом поступового переміщення напівфабрикатів чи окремих деталей від одного робочого місця до іншого в певній послідовності з керованою швидкістю (автоматичне збирання компонентів електронних плат, випікання хліба, пошиття спецодягу). Стратегічний орієнтир розвитку цієї групи виробничих підприємств полягає у збереженні ритмічності виробництва з одночасним забезпеченням високої якості продукції. Джерело ключових компетенцій криється, у перше чергу,  у досягнутому рівні технології та стані техніко-технологічної бази.
4. Неперервний потік (Continuous Flow) – практично неперервна переробка чи подальша обробка неділимих матеріалів (таких як нафта, газ,  пиво, сік), що характеризується високим рівнем автоматизації. Для виробничих підприємств цієї групи основним стратегічним орієнтиром є збільшення обсягів реалізації та набуття надійної системи постачання. Ключові компетенції таких підприємств формуються у доступі до сировинної бази та надійності технологічної системи. Визначальним фінансовим індикатором успішності стратегії цих підприємств є.

Висновки та перспективи подальших досліджень. Маємо зазначити, що вимірники у проекціях «фінанси» і «клієнти» є досить уніфікованими для всіх розглянутих типів виробничих підприємств (показники прибутку, ділової активності, обсягів реалізації продукції) та можуть уточнюватись з урахуванням їх специфічних стратегічних цілей. При виборі показників у цих проекціях проблеми полягають у тому, що між процесом збору первинної інформації і встановленням контрольних показників є досить значний часовий лаг, що знижує актуальність інформації на момент оцінки результативності стратегії. Особливо критичною є втрата часу, якщо результати моніторингу свідчать про негативні результати роботи підприємства, а час на прийняття рішень вже втрачено.

Формування вимірників у проекціях «навчання і розвиток»  та «бізнес-процеси» напряму залежить від специфіки діяльності підприємства та полягає у визначенні дійсно інформативних показників і зборі первинної інформації для їх розрахунку. Як правило, такої інформації немає в системі бухгалтерського обліку і вона є досить суб’єктивною. Задача формування системи показників в цих проекціях прямо залежить від розвиненості управлінського обліку, який являє собою систему збору та реєстрації інформації про планові та фактичні результати функціонування найважливіших процесів і аспектів бізнесу. Визначення таких ключових аспектів визначається структурою виробничого потоку (типом виробництва), яка визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку у відповідності до технологічного процесу. Інформація про рух матеріального потоку фіксується у відповідних документах внутрішнього (управлінського) обліку, в спеціально розробленій на підприємстві системі документообороту. Тому потрібно при визначенні набору показників для оцінки ефективності реалізації стратегії проводити їх аналіз на предмет відповідності задачам, що вирішуються за їх допомогою, готовності системи документообороту і системи управлінського обліку вчасно надавати актуальну первинну інформацію.