Более века исследователями и практиками ведется поиск эффективных критериев оценки достижений предприятия. Внимание, уделяемое менеджерами оценочным показателям, обусловлена ​​серьезными недостатками традиционной финансово-ориентированной концепции менеджмента. Среди ограничений системы оценки предприятия, опирающиеся на финансовые показатели деятельности, чаще всего критики отмечают ориентацию на прошлые результаты и краткосрочный горизонт оценок, практическую несостоятельность системы отражает степень достижения стратегических целей, низкий уровень учета результативности нематериальных активов, и как следствие - ограниченный круг стейкхолдеров, для которых интересна данная информация. Для принятия управленческих решений стало мало информации о прошлых достижений. Возрастание роли нематериальных активов в функционировании предприятий, усиление значимости стратегических принципов управления, рыночных рычагов в обеспечении эффективной деятельности предприятий обусловили необходимость переосмысления оценочных параметров, их функционирования и развития.

В конце 80-х годов прошлого века активизировались поиски новых оценочных индикаторов бизнеса. Среди систем измерения, которые были разработаны в последние два десятилетия учеными и консалтинговыми компаниями, отметим следующие: Performance Measurement (измерение достижений), Tableau de Bord ( «бортовое табло»), Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (система совершенствования и измерения производительности ), Performance Measurement Model (модель измерения достижений), Performance Pyramid (пирамида достижений), Quantum Performance Measurent (квантовое измерение достижений).

Наибольшую популярность в последние годы получила система показателей Balanced Scorecard (BSC), которую в 1990-е гг. предложили ученые Р. Каплана и Д. Нортан как результат исследования «Измерение эффективности организации будущего». За довольно небольшой срок существования данный подход к измерению реализации корпоративной стратегии приобрел необычайную популярность. Сегодня сбалансированную систему показателей широко используют предприятия различных масштабов и сфер деятельности. Среди наиболее успешных проектов внедрения BCS отметим компании Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services и другие. Сбалансированную систему показателей разрабатывают много правительственных организаций, в том числе министерство обороны США, Национальная ассоциация по реформированию правительства США, активные разработки систем показателей ведут правительства Мексики и Бразилии.

В подтверждение распространения применения данного управленческого инструмента показывают исследования консалтинговой компании Bain & Company, утверждающую, что в 2008 году более 57% предприятий в мире использовали данную систему измерения, 78% опрошенных менеджеров довольны ее результативностью. Такая популярность BSC обусловлена ​​продолжающимся поиском действенных механизмов реализации стратегии предприятий, необходимостью согласования интересов акционеров, работников предприятия, потребителей, государства и других стейкхолдеров. Результаты опроса, проведенного компанией Renaissance Solution свидетельствуют о том, что среди основных факторов, обеспечивающих успех, 90% компаний определяют понимание стратегии персоналом компании и действия, ориентированные на ее реализацию. Этим требованиям соответствуют системы измерения, если они корреспондируются с системами вознаграждения.

Учитывая сложность, многоаспектность и методологическую неустойчивость предмета исследования в рамках данной статьи сосредоточим внимание на определении действенности концепции сбалансированной системы показателей в контексте обеспечения эффективного управления развитием современной компании.

Исследуя проблему обеспечения развития предприятия, необходимо, на наш взгляд, учитывать несколько принципиальных моментов:

• Во-первых, современная организационно-экономическая парадигма предприятия находится в стадии трансформации.
• Во-вторых, несмотря на продолжительность и разветвленность научного поиска в сфере развития предприятия, данная категория остается дискуссионной во многих направлениях. Прежде всего, привлекает внимание тот факт, что в современной управленческой науке даже отсутствует единый теоретико-методологический взгляд на трактовку сущности развития сложных открытых социально – экономически - организационных систем, подобных предприятия.
• В-третьих, ожидают своего решения методологические и прикладные вопросы создания действенных механизмов обеспечения развития предприятия как на макро-, так и на микро уровне.
• Наконец, междисциплинарный характер исследования сущностного наполнения категории «развитие» в сочетании с разнообразием принципов и методологических подходов, технологий и инструментов управления предприятием обусловливают неопределенность самой дефиниции «управление развитием предприятия».

В рамках научного менеджмента в управлении понимается процесс целенаправленных усилий руководства организации, направленный на обеспечение выполнения установленных заданий и достижения определенных целей ее деятельности, реализуется путем планирования и организации соответствующих организационно-экономических мероприятий, мотивации и контроля за ходом их внедрения. Тогда, настаивая на необходимости и возможности управления развитием предприятия, считаем логичным трактовать управления развитием как процесс разработки и внедрения в систему предприятия целенаправленных, необратимых, качественных по характеру изменений, направленных на обеспечение долгосрочного успеха предприятия. Последнее в контекст современного стратегического менеджмента возможно вследствие соблюдения трех основных условий:

1) разработка и принятие внутреннего непротиворечивого набора целей и функциональных политик;

2) выявление сильных и слабых сторон предприятия путем сопоставления с возможностями его внешней среды и учета соответствующих результатов при формировании своей рыночного поведения;

3) создание, наращивание и эффективное использование так называемых отличительных компетенций и / или ключевых факторов успеха.

По нашему убеждению, управление развитием предприятия должен представлять собой циклический процесс, отражающийся через выполнение четырех основных функций:

1) прогнозирование (планирование) - определение целевых установок, установление задач функционирования (тактика) и развития (стратегия), определение путей и средств реализации планов;

2) организация и координирование - создание, согласование факторов и процессов выполнения планов;

3) стимулирование и активизация - создание мотивов и стимулов персонала к согласованным и эффективным действиям;

4) мониторинг - систематическое наблюдение за результатами деятельности, их анализ, корректировка планов, путей и средств их реализации.

Цикличность такого процесса должно обеспечивать преемственность изменений, которые необходимы для содержания предприятием устойчивых конкурентных преимуществ и достижения неповторимости и долгосрочной прибыльности как ключевых индикаторов успешного развития предприятия в пространстве и времени.

Определяющая роль в создании действенной системы управления развитием современной компании принадлежит, по нашему убеждению, внедрению системы оценочных и прогнозных индикаторов деятельности, является адекватной новым условиям и задачам хозяйствования. Наибольшее распространение и популярность в бизнес - практике ведущих компаний мира получила концепция сбалансированной системы показателей, которая (по замыслу ее разработчиков) представляет собой:

• оценочную систему, состоящую из набора финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия;
• систему стратегического управления, которая дает возможность сформировать механизм реализации стратегических целей, перевести стратегию в действии;
• инструмент распространения информации.

Как оценочная система BSC позволяет формализовать реальный механизм создания стоимости компании, который описывается в контексте четырех аспектов:

• финансы
• клиенты
• внутренние бизнес-процессы
• обучение и развитие.

Система сбалансированных показателей призвана дать ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают клиенты (клиентская перспектива)
• насколько процессы могут обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества (внутренний хозяйственный аспект);
• каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании (аспект инноваций и обучения);
• как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

В силу активного использования нефинансовых индикаторов BSC может рассматриваться как одна из определяющих составляющих системы стратегического управления, актуальность которой возрастает в условиях обострения конкуренции и растущей роли нематериальных активов. Не секрет, что в последнее время определяющими факторами увеличения стоимости компании является лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их требования, прогрессивность технологий и рациональность бизнес - процессов, квалифицированный персонал. Большинство из указанных направлений является стратегически ориентированными, а оценочные индикаторы открывают возможность сформировать действенный механизм реализации стратегии.

Исследуя причины неэффективной реализации стратегии, несмотря на их многообразие, можно их объединить по следующим признакам:

1) непонимание и неприятие стратегии работниками, вследствие хозяйствования в компаниях традиционной функциональной направленности и организационной инерции;

2) отсутствие у менеджмента стимулов реализации стратегии вследствие отсутствия системы вознаграждения на мотивацию достижения финансовых показателей компании, а не на реализацию стратегических инициатив;

3) фокусирование усилий менеджмента на операционной деятельности, концентрация внимания на анализе финансовых показателей и поиска возможности исправления отклонений от плановых показателей, отсутствие постоянного мониторинга, критического пересмотра стратегии и корректировки стратегических намерений;

4) игнорирование необходимости ресурсной поддержки реализации стратегических инициатив, которые должны стать начальным звеном разработки будущих бюджетов компании.

Необходимость преодоления данного комплекса проблем посредством формирования системы сбалансированных показателей способствовало ее выходу за пределы оценочной системы, использование ее в качестве действенного механизма реализации стратегии. Это достигается в результате преобразования туманных стратегических ориентиров, которые сформулированы в цели компании, в количественные и качественные параметры, которые становятся основой направление усилий сотрудников компании, определение их ответственности за достижение установленных стратегических результатов. BSC создает предпосылки детализации и конкретизации стратегических намерений, чего должны достичь сотрудники компании.

На смену лозунгам повышать качество обслуживания клиентов, в системе оценивания должна быть сформирована конкретная ценность, отражающая сущность качества обслуживания. Например, 90% наших клиентов должны быть удовлетворены временем выполнения заказа или для 95% клиентов должна быть обеспечена своевременная доставка заказов. Такая конкретизация потребительской ценности дает возможность определить стратегический разрыв между существующим состоянием предприятия и желанным, диагностировать несоответствие процессов и процедур внутренней организации бизнеса потребностям клиентов, сформировать перечень инициатив и инноваций, проектов обучения и развития для обеспечения выполнения установленных показателей.

Реализация стратегических задач при таком подходе перестает быть делом руководителя и топ - менеджмента. Каскадирование системы показателей на уровне подразделений и отдельных работников предоставляет им возможность продемонстрировать, каким образом их деятельность способствует достижению стратегических целей компании. Закрепление ответственности работников за результаты в системе мотивации дает возможность связать вознаграждение отдельных групп работников и департаментов с достижением показателей деятельности компании, на которые они имеют непосредственное влияние. Создание рабочей атмосферы заинтересованности персонала в развитии бизнеса преодолевают коммуникационный разрыв между различными позиционными группами.

Среди задач сбалансированной системы показателей является распространение информации о результативности выполнения стратегии компании, вооружение ее работников знаниями, которые позволяют привлечь их к стратегическому процессу, усилить динамические способности компании. Активное обсуждение видов нефинансовых показателей, которые направляют компанию на развитие, выявление направлений совершенствования процессов в компании, поиск оптимальных вариантов достижения целевых значений выбранных показателей, за которую несут ответственность менеджеры, усиливают корпоративную культуру, открытость и прозрачность управленческих решений, принимаемых в компании. Внедрение сбалансированной системы показателей способствует преодолению информационного разрыва в компании, созданию ее единого информационного пространства.

Основной видимостью исследуемой системы показателей является ее сбалансированность, которая проявляется в трех аспектах:

• баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности компании, обеспечивает учет влияния нематериальных активов на стоимость компании, уравновешивает внимание менеджеров на рыночных и внутрихозяйственных аспектах деятельности;
• равновесие между внутренними и внешними аспектами организации, согласовываются через баланс интересов акционеров и клиентов (внешние компоненты системы), рабочих и бизнес-процессов компании (внутренние компоненты системы), установление паритета в потребностях всех стейкхолдеров;
• паритет между показателями, которые являются отражением прошлых достижений компании и показателей, которые отражают стратегические намерения. Показатели, характеризующие уже полученные результаты (доход, удовлетворение клиентов, рыночная позиция), возникают в результате установления индикаторов, характеризующих качество внутренних процессов, уровню инноваций, обучения и развития персонала.

Корреляция между данными группами показателей должна отражаться в логике причинно-следственных связей между параметрами проекций бизнес-процессов и развития организации и работников, а также клиентской и финансовой перспектив. Подобный баланс является определяющим условием действенности системы оценочных показателей в контексте обеспечения успешного развития компании в кратко- и долгосрочной перспективах.

При формировании системы сбалансированных показателей необходимо соблюдать следующие правила:

• необходимость установления связи избранных индикаторов стратегии развития организации в долгосрочной перспективе, обеспечение их релевантности. Упор на показателях, определяющих перспективы развития дают реальную возможность менеджменту организации руководствоваться не только оперативными диагностическими индикаторами, а направлять процесс управления на достижение стратегических задач;
• обеспечение достоверности измерения показателей сбалансированной системы путем применения количественного или качественного оценивания индикаторов для предотвращения их субъективных экспертных оценок, использование таких индикаторов, которые формируются на основе объективной оценки ситуации;
• прозрачность внедрения, которая предусматривает своевременное и полное информирование персонала предприятия, его привлечение к разработке системы индикаторов, четкое понимание и единообразное толкование каждым сотрудником предприятия показателей сбалансированной системы, целевой шкалы индикаторов и т.д.

Разработка сбалансированной системы показателей дает возможность увидеть желаемую картину организации бизнеса компании, имеющихся бизнес-процессов, которые необходимы для обеспечения выполнения показателей клиентской перспективы, инновационных программ, проектов развития. Именно анализ ресурсов, которые необходимы для выполнения установленных задач должны стать основным расчетом затрат компании, с параметрами плановых доходов должны составить основу бюджета компании. Такой подход способствует согласованию в процессе бюджетирования стратегических целей с параметрами бюджета деятельности компании. Делегирование подразделениям ответственности за достижение результатов предусматривает предоставление им полномочий формирования бюджетных расходов и доходов. Стратегический фокус отбора идей развития, финансирования инициатив, которые способствуют достижению стратегических целей, постановление ​​задач оптимизации портфелей проектов развития и обеспечение выполнения результирующих финансовых показателей. Таким образом, обеспечивается перераспределение ресурсов в пользу достижения стратегических установок компании. Использование системы сбалансированных показателей способствует верховенству стратегии в финансовом планировании, поскольку в процессе разработки бюджетов основой планирования затрат ресурсов, их распределения между подразделениями становится необходимость достижения задач, а не привилегии отдельных департаментов, административные возможности влияния руководства на процесс выделения ресурсных квот.

Ретроспективный обзор процесса становления концепции сбалансированной системы показателей позволяет нам сделать следующие выводы.

Настаивая на принципиальной возможности и практической востребованности управления развитием компании, нельзя не признавать того факта, что результативность управляющих действий в этом направлении обусловлено действенностью внедренной в компании системы оценочных индикаторов. Эмпирически подтверждено, что в условиях высокого конкурентного напряжения, значительной непредсказуемости рыночной конъюнктуры и высокой внутриорганизационной динамики построение такой системы уместно на основе концепции сбалансированной системы показателей. В процессе разработки и внедрения в систему предприятия целенаправленных, необратимых, качественных по характеру изменений, направленных на обеспечение долгосрочного успеха сбалансированная система показателей выполняет не только функцию оценочной системы, а также (и это главное) выступает реальным механизмом реализации стратегии компании. Системность изменений в компании в процессе ее развития обеспечивается благодаря заложенному в концепции BSC трех векторов баланса:

• между финансовыми и нефинансовыми составляющими деятельности компании,
• между ее внутренними и внешними аспектами,
• между ретроспективным и перспективным фокусом трансформаций.

Именно эти свойства сбалансированной системы показателей методологически выгодно выделяет среди совокупности моделей и подходов к оценке результативности и эффективности развития компании.